23. April 2018
Goal Stretching - Grenzenlose Leistungssteigerung

Ulrich Thielemann
Kategorie: Unternehmensethik

Das Beispiel Volkswagen (Dieselskandal)

 

Gemeinsam mit Jürgen Weibler, Prof. für Personalführung und Organisation an der FernUni Hagen, habe ich einen zweiteiligen Beitrag zum Stretch Goal Setting verfasst. Der Titel lautet: «Vom gewohnten Goal Setting zum radikalen Goal Stretching» (Teil 1Teil 2). Erschienen ist er auf Leadership Insiders. 

Goal Stretching, die «Streckung» von Zielvorgaben, steht exemplarisch und paradigmatisch für ein Management, das bei dem bedingungslosen Streben nach Erfolgen und der Suche nach höchstmöglichen Gewinnen keine moralischen Grenzen kennt.

Im Beitrag (Teil II) erwähnt ist, dass das Setzen scheinbar unerreichbarer Ziele («Goal Stretching») zu «unethischem» bzw. illegitimen (und vielfach illegalem) und verantwortungslosen Handlungsweisen führt. Dies zum einen dadurch, dass die gewünschte radikale Konzentration auf das eine, kaum und vielleicht gerade eben noch erreichbare Ziel von allen ethischen Rücksichtnahmen ablenkt (Ordóñez/Welsh 2015, 93, 96; Zang/Jia 2013, 997). Zum anderen sehen sich die ausgezehrten Mitarbeiter gezwungen, die Regeln zu brechen, weil sie keine andere Möglichkeit sehen, die überaus «ehrgeizigen» Zielvorgaben zu erreichen (Ordóñez/Welsh 2015, 95; Zhang/Jia 2013, 996). Und sie dürften sich dazu stillschweigend legitimiert sehen. Denn schließlich stammen die Zielvorgaben von Vorgesetzten, möglicherweise vom Top-Management, und diese sind mit Positionsautorität ausgestattet. Die implizite Botschaft, die die Mitarbeiter wahrnehmen, lautet: «Wenn die Ziele so hoch gesteckt und das alles so wichtig ist, dann muss so ziemlich jedes Mittel recht sein, um sie zu erreichen.»

Ein anschauliches Beispiel bietet Volkswagen. «Anspruchsvolle und geradezu unerhörte Zielvorgaben» stehen im Konzern schon lange auf der Tagesordnung (Ewing 2017, 151). Martin Winterkorn erklärte 2007, Volkswagen sei zum weltgrößten und dabei zum «erfolgreichsten und faszinierendsten» Automobilhersteller zu entwickeln (Ewing 2017, 150). 2015 erklärte er zudem, Volkswagen würde den Kohlenstoffausstoß um 30% senken, womit das Unternehmen sogar die ehrgeizigen Vorgaben der EU übertroffen hätte. Niemand wagte zu widersprechen. Und da die Ziele nicht zu erreichen waren, sahen sich die Techniker genötigt, gegenüber Winterkorn zu lügen und gegenüber den Behörden zu betrügen (Ewing 2015Bild 2015).

Nach allem, was bislang bekannt geworden ist, hat niemand aus der ersten oder zweiten Führungsetage die betrügerischen Manipulationen an der elektronischen Steuerung von Dieselfahrzeugen als solche angeordnet. Dies war auch gar nicht notwendig. Das Beharren des Vorstandes, insbesondere der Marketing- und Vertriebschefs, darauf, keinen für die regelkonforme Abgasreinigung hinreichend großen Ad-Blue-Tank in den Dieselfahrzeugen zuzulassen, war offenbar davon motiviert zu vermeiden, dass der Platz für teure High-end-Klangsysteme im Innenraum der Fahrzeuge zu klein werden könnte (United States District Court 2017, 14; Department of Justice 2017; Dohmen/Hawranek 2017). Dies hätte die Verkäuflichkeit gemindert, auch unmittelbar Umsatz gekostet und zudem den Bonus verhagelt, der den Vorständen offenbar sehr wichtig ist (FAZ 2016Thielemann 2015). Damit setzte der Vorstand den Ingenieuren faktisch ein Stretch-Goal, nämlich das mit legalen technischen Mitteln allein tatsächlich unerreichbare Ziel, die Voraussetzungen für die nominale Produktzulassung trotz zu kleinem Ad-Blue Tank zu schaffen (McGourty 2016). Die Ingenieure verstanden und gingen ans Werk.

Nach der Aufdeckung wurden die Entwickler der Betrugssoftware von der Konzernspitze als «rogue employees» für den Skandal verantwortlich gemacht. Viele von ihnen stehen heute vor Gericht. Sie sehen sich als Bauernopfer und halten mit einiger Plausibilität fest, dass nicht sie, sondern höhere Stellen die unternehmenspolitischen Entscheidungen, die zum Abgasbetrug bei Millionen von Fahrzeugen führten, getroffen haben (Ott 2017).

Zusätzliche Literatur