25. September 2015
VW Dieselgate: Zu viel «Gas gegeben»

Ulrich Thielemann
Kategorie: Compliance, Regulierung, Kapital

Personalisierung als Versuch, das System der Maximierung von Marktanteilen zu retten

 

Seit Tagen schossen sich Medien, Kommentatoren und Politiker auf VW-Chef Martin Winterkorn ein. Neben vielen etwa Marc Beise von der Süddeutschen Zeitung (deren Eigentümer der Chefredaktion freie Hand geben, solange die Wirtschaftsredaktion «liberal» bleibt): «Jede Minute, die der VW-Chef im Amt bleibt, schadet dem Unternehmen, der gesamten Autobranche und der deutschen Wirtschaft.»

Wenn man die Last der Verantwortung nicht auf die Schultern einer einzelnen Person, nämlich dem Vorstandsvorsitzenden und Hauptrepräsentanten des Konzerns, Martin Winterkorn, ablädt, oder wenn man hierin nicht bloß einen «schlimmen Fehler einiger weniger» erblickt, die dann «rogue employees» (pdf) genannt werden, wenn man also die Gelegenheit verpasst durch Personalisierung und Individualisierung von den systematischen und politischen Ursachen abzulenken, so «schadet» dies vor allem dem heute überall, nicht nur in der Automobilindustrie, etablierten Geschäftsmodell. Es schadet dem Modell der Ausrichtung der Unternehmen auf die Maximierung des Shareholder-Value, auf die unstillbaren Renditeinteressen der Investoren, die diesen nur durch die Etablierung von Anreizsystemen gelingt, deren Kennzahlen, jedenfalls der Intention nach, auf eben diese Maximierung zugeschnitten sind.

Ebenso würde das Erfolgsmodell Deutschland Schaden nehmen – welches, da die binnenwirtschaftliche Nachfrage wegen der politisch gewollten Lohnzurückhaltung krankt, auf den Zugriff auf die Kaufkraft der übrigen Welt abstellt (was zu Leistungsbilanzüberschüssen hier und wachsenden Verschuldungsgraden dort führt). Denn dann würde erkennbar, was für die Aufrechterhaltung dieses wettbewerbsstaatlichen Erfolgsmodells alles hingenommen wird, um den «Exporterfolg» zu steigern. Die Betrugspraktiken lassen sich als ein, wenn auch nicht zwingender, so aber doch nicht nachdrücklich vermiedener, externer Effekt eben dieser Feier des Exportwachstums als «Erfolg» deuten.

Anreize kaufen Integrität ab

Warum haben die Initianten, die Ausführenden und die Mitwisser mit Hilfe ausgeklügelter Software zur «Zykluserkennung» ein System millionenfachen «fortgesetzten Betrugs» installiert oder geduldet? Die derzeit herumgereichten Erklärungen gehen dahin, dass im Konzern eine «mittelständische Führungskultur» am Werke war, geprägt von «eitlen Machtkämpfen», die eine «Kultur der Angst» etabliert hat, was dazu führte, dass «selbst stolze Entwicklungsingenieure» vor Winterkorn und Piëch «zitterten». Und um nicht beschimpft zu werden, wurde eben «geschummelt und getrickst». Ist VW ein Kindergarten? Agiert das Management unterhalb der obersten Führungsspitze, innerhalb dessen, wenn nicht aus dem Kreise des Vorstands selbst, die Initianten ja stammen müssen, wie Kinder, die ein ausgeklügeltes Betrugssystem etablieren, um dem Chef zu gefallen und um das unangenehme Gefühl einer Ermahnung zu vermeiden? Immerhin etwas weniger albern ist die Erklärung, dass es da irgendwo im Konzern, offenbar nicht nur in den USA, eine «Truppe» gegeben haben muss, die «um ihre berufliche Zukunft bangte». Hätten die hochprofessionellen Initianten des Betrugs, vorausgesetzt, in ihnen schlummert noch ein Funken Integrität, dann, wenn man nur durch Betrug die Vorgaben erfüllen kann, nicht das Unternehmen wechseln können?

Plausibler als die negativen scheinen mir die positiven Sanktionen, die Anreize, die «Incentive-Plans», die seit geraumer Zeit überall etabliert wurden, O-Ton Volkswagen, um «den Unternehmenswert stetig zu steigern». Denn «die Zukunft des Konzerns hängt entscheidend davon ab, ob uns dies gelingt». «Up or out», so nennen die Mackies diesen fortwährenden Steigerungsimperativ. Es gibt kein Genug mehr. Nie mehr. Und es reicht auch nicht mehr, im Wettbewerb um die «besten» Produkte auf den Absatzmärkten zu reüssieren. Der Market for Corporate Control, das Kapital, verlangt nach «Höchstleistungen» – für höchstmögliche Gewinne nämlich. Sonst wandert es ab zu denjenigen Unternehmen, die ihm diese verschaffen. Und das entscheidende Mittel und Einfallstor für die Ausrichtung der Unternehmen auf höchstmögliche Gewinne (in Form von Wertgewinnen oder Ausschüttungen oder beidem, was «total return» genannt wird) und sonst gar nichts sind die variablen Vergütungssysteme, die «Verhaltensanreize». Damit werden den unternehmensinternen Entscheidungsträgern die Bedenken, die sie gegenüber dieser oder jener Praxis hegen könnten, gleichsam abgekauft.

Der Steigerungsimperativ wurde von Volkswagen etwa mit dem Long-Term-Incentive-Plan, der 2010 etabliert wurde, verfolgt. Klar, die Boni nur kurzfristig auszurichten, wäre – für das Kapital – kurzsichtig. (Jedenfalls für alle bis auf Hit-and-Run Investoren, die stets auf der Lauer sind, Mitnahmegewinne realisieren, um IHRE Erfolgsbilanz langfristig zu maximieren, bevor das Strohfeuer abgebrannt ist – und das Unternehmen womöglich Geschichte.) Für die «incentivierten» Manager bedeutet dies: Man muss auf den Bonus im Umfang eines Lottogewinns oder des Mehrhundertfachen des Jahres-Medianeinkommens noch ein paar Jahre warten; und wenn dieser Geldregen, der ja sonst ohnehin unerreichbar wäre – nach dem Motto «You only need to make a fortune once in a lifetime»–, ausfällt, dann hat man eben Pech gehabt. Diese Umstellung von kurz- auf langfristige Boni war allerdings bei Vorständen und Management «ein zentrale Thema» bei der Einführung des neuen «Anreizplans». Der damalige Leiter des Bereichs Konzern Personal Top Management in Wolfsburg meinte dazu: Dass im ersten Jahr aus dem neuen «Plan» zunächst einmal keine Boni ausbezahlt würden, sei doch auch ein gutes Signal an alle Mitarbeiter, «noch mehr Gas» zu geben.

Die erfolgsstrategische Sicht: «Chancen» und «Risiken»

Aus der Sicht des weit überwiegenden Teils der Volkswagen-Aktionäre bzw. «Prinzipale» haben einige im Konzern allerdings viel zu viel «Gas gegeben» und damit den Konzern, wenn auch nicht gleich vor die Wand gefahren, so doch an den Rand des Abgrundes manövriert. (Hier eine Übersicht der viele Milliarden messenden Bußgelder, Strafzahlungen, Schadensersatzleistungen, Börsenwertverluste und Umsatzverluste, die auf das Unternehmen zukommen könnten.) Insofern ist es höchst unwahrscheinlich, dass der Vorstand oder gar sein Vorsitzender die Betrugssoftware selbst angeordnet hat, etwa um das US-Geschäft endlich anzukurbeln. Man kann doch nicht angenommen haben, dass der Betrug nicht früher oder später auffliegen muss. Und man muss doch gesehen haben, dass die «Chancen» der Umsatz- und Gewinnsteigerung niemals das «Risiko», das nun eingetreten ist, werden aufwiegen können, da dem «Risiko» ein GAU entspricht, dessen Eintrittswahrscheinlichkeit gering sein mag, ihm jedoch auf jeden Fall ein gigantischer, existenzgefährdender Schaden entspricht. («Risiken» sind Kosten, die in der Zukunft liegen. Und selbstverständlich möchte man Kosten vermeiden. Wer von «Risiken» spricht, spricht von eigenen Interessen.) Bei Bekanntwerden des Betrugs hätten doch alle Alarmglocken im Vorstand, der für das Ganze Verantwortung trägt bzw. für die Gewinnentwicklung des Konzerns (und nicht bloß einiger Teile) «angereizt» wird, läuten müssen. (Dieser Sicht entgegen steht allerdings der Umstand, dass im Vorstand und bei seinen unmittelbaren technischen Zuarbeitern sofort klar gewesen sein musste, dass die eigenen Dieselfahrzeuge die strengen us-amerikanischen Normen ohne Betrug nicht erfüllen konnten…)

Anders sieht es bei den Bereichschefs aus, etwa bei den Vorständen der Volkswagen Group of America. Es ist online nicht herauszufinden, was diese verdienen. Vermutlich dürfte ihre Vergütung etwas unter den rund 7 Millionen Euro liegen, die die Vorstände in Wolfsburg einstreichen (Winterkorn bekommt etwa das Doppelte). Vielleicht haben diese kalkuliert: Der Markt für die nun, nach Installation der trickreichen Software, von höchster staatlicher Stelle als «sauber» deklarierten  Dieselfahrzeuge wird explodieren – und damit ihr Bonus. Die «Chancen» lagen auf ihrer Seite, die «Risiken» beim Konzern. Und die Schäden bei anderen.

Allerdings bilden diese sozusagen «innerkapitalistischen» Überlegungen das Ganze der Problematik nur dann angemessen ab, wenn man entweder selbst «Prinzipal» oder «Agent» ist oder werden möchte, wenn man deren Orientierung an maximalen Gewinnen oder Boni legitimieren möchte oder wenn man glaubt, dass moralisches Fehlverhalten von den erfolgsrelevanten Kräften früher oder später bestraft würde, wenn man also vollständige Harmonie zwischen dem wahren, «langfristigen» Eigeninteresse der Akteure und der ethischen Legitimität und Verantwortbarkeit ihres Handelns unterstellt, kurzum: wenn man den Business Case for Ethics vertritt.

Nachtrag: Diese Sicht vertritt etwa Bernd Irlenbusch, ein Verhaltensökonom, der an der Universität zu Köln einen Lehrstuhl für «Unternehmensentwicklung und Wirtschaftsethik» inne hat. «Es scheint» bloß so und Unternehmen haben häufig bloß «kurzfristig» den Eindruck, «dass man sich einen Wettbewerbsvorteil erkaufen kann dadurch, dass man ethische Regeln oder auch gesetzliche Regeln … bricht.» Langfristig, also letztendlich, so wird hier nahegelegt, besteht allerdings kein Konflikt zwischen dem ethisch Richtigen und dem eigenen höchstgradigen Vorteil, dem maximal erreichbaren Gewinn.

Dieser Konflikt zwischen Kurz- und Langfristigkeit, der ein Konflikt innerhalb des Erfolgsstrebens ist, manifestiert sich vor allem darin, dass die Unternehmen (wer da eigentlich?) «den Mitarbeitern» (offenbar vor allem innerbetrieblichen Entscheidungsträgern) «gewisse Erfolgsvorgaben» setzen – natürlich: um die Gewinne zu steigern –, diese Mitarbeiter aber ihrerseits ihre «eigene Interessen verfolgen», «zum Beispiel Karriereziele». (Darum gibt es ja die Anreizsteuerung, die an diesem Eigeninteressenstreben ansetzt bzw. dieses überhaupt erst entfacht.) Diese eigeninteressiert agierenden Mitarbeiter tun dann «häufig Dinge, die eigentlich nicht im Interesse des Unternehmens» (gemeint ist wohl: seiner Aktionäre) liegen. Um nämlich die «Erfolgsvorgaben … zu erreichen, biegen sie auch schon mal die moralischen Vorstellungen, die das Unternehmen eigentlich propagiert [und zwar «propagiert» und verfolgt es diese, weil und insoweit die Einhaltung dieser Vorgaben angesichts der Sanktionsmacht anderer einem «Wettbewerbsvorteil» entspricht, also im finanziellen Interesse der Aktionäre liegt], um dann selbst in einem guten Licht dazustehen, um zum Beispiel Umsatzzahlen zu erreichen, und das ist genau das Problem.»

Das eigentliche Problem ist aus dieser Sicht also der Konflikt zwischen möglicherweise kurzsichtigen Gewinnsteigerungsaktivitäten und eo ipso langfristiger Gewinnmaximierung. Das eigentliche Problem ist, dass der errreichte Gewinn tiefer ausfällt als der an sich maximal erreichbare. Um letzteren willen hat man die Anreizsysteme installiert. Diese wirken definitionsgemäß kurzfristig, nämlich hier und jetzt. Man gibt heute «Gas», nicht erst morgen, selbst wenn erst morgen der Bonus überwiesen wird. Weil allerdings – aus Rentabilitätssicht – auch zu viel «Gas gegeben» werden kann, müssen Bremsen eingeführt werden. Diese nennt man Compliance. – Auf dieser Basis ließen sich prima Beratungsmandate akquirieren, denen es darum ginge, das «Optimum» zwischen «Gas geben» und Bremsen zu bestimmen und zu etablieren. Dabei besteht unter anderem eine «schwieriges Problem» darin, wie es gelingen kann, dass die Mitarbeiter eine «ethische moralische Haltung auch verinnerlichen und in das tägliche Handeln mit hineinnehmen». Warum ist das «schwierig»? Offenbar systematisch darum, weil der Widerspruch  zwischen «Gas geben» und Bremsen auf die Mitarbeitenden abgewälzt würde. Die Integren unter ihnen würde rasch merken, dass die Geschäftsleitung es mit der «ethischen moralischen Haltung» nicht wirklich ernst meint.

Die ethisch-kritische Sicht: Moralische Korrumpierung

Interessanter ist vielmehr die Frage, was die Etablierung einer Anreizsteuerung mit den Mitarbeitern (Management natürlich eingeschlossen) anstellt. Es wäre wahnsinnig spannend zu erfahren, ob es da niemanden gab, in dem moralische Bedenken aufkamen, als er von der systematisch betriebenen Täuschung erfuhr. Oder der dachte: Sind die wahnsinnig? Sind die von allen guten Geistern verlassen? Wir sind Ingenieure, nicht Betrüger. Und wenn es diese Bedenkenträger gab, wurden diese Skrupel im Boniregen ertränkt? War Bestechung im Spiel? Und ist das gesamte Bonussystem nicht als eine Art Bestechung zu begreifen, nämlich von Mitarbeitern, die ja nun auch Bürger sind, durch die Kräfte des Kapitalmarktes, die die Mitarbeiter vollständig ihren Renditeinteressen gefügig machen wollen? Boni korrumpieren moralisch.

Die Verdrängung moralischer Überlegungen zeigt sich insbesondere darin, dass statt von moralischen Verfehlungen in «modernen» Unternehmen ausschließlich von «Risiken» die Rede ist. (Wobei vorauszusetzen ist, dass die Leidtragenden dieser Verfehlungen die Macht haben müssen, dem Unternehmen einen geldwerten Schaden zufügen zu können.) Beim Volkswagen-Konzern, bei dem, wie praktisch überall, das Compliance Teil des Risikomangements ist, klingt das so: «Für den nachhaltigen [im Unterschied zum vermeintlichen, kurzfristigen bzw. kurzsichtigen] Erfolg unseres Unternehmens ist es entscheidend, dass wir die Risiken und Chancen, die sich aus unserer operativen Tätigkeit ergeben, frühzeitig erkennen und sie vorausschauend steuern.» Dabei seien «Risiken und Chancen» abzuwägen, «um Chancen nutzen zu können», wobei nur solche «gegenüberstehende» «Risiken» einzugehen seien, die «überschaubar und steuerbar» sind. (Auf der Basis eines solchen rein erfolgsstrategischen Denkens müsste der Fall rückblickend folgendermaßen kommentiert werden: Tja, da haben wir uns wohl Illusionen hingegeben.)

Dieser Geist kam etwa in der Stellungnahme des amtierenden US-Chefs von Volkswagen, Michael Horn, zum Ausdruck. «We totally screwed up.» «Wir haben es vergeigt», lautete seine Entschuldigung. Statt einzugestehen, dass Volkswagen oder wer auch immer im Konzern systematisch, fortwährend und mit voller Absicht und Hinterlist Behörden getäuscht und Verbraucher betrogen hat – er spricht von «Unehrlichkeit», als habe man da nur etwas vergessen mitzuteilen –, fällt dem Manager hierzu nichts weiter ein, als dass VW, wie sich nun herausstellt, nicht erfolgreich war und seine Ziele, die irgendwie die Ziele auch der Angesprochenen zu sein scheinen, verfehlt hat. Denn diese bedeutet «Vergeigen» oder «Verbocken». Der Manager hat nur einen Blick für die Rückwirkungen des moralischen Fehlverhaltens auf sich selbst bzw. auf das Unternehmen, das er repräsentiert, nicht auf die Verfehlungen selbst, nicht darauf, was anderen angetan wurde. – «We are sorry that we got caught», so hat dann auch die Aktivistengruppe Brandalism dieses Denken, indem sie den Satz dem Konzern in den Mund legt, treffend demaskiert.

Nachtrag: Auch der nach dem Skandal eingesetzte Chef der Marke Volkswagen-PKW, Herbert Diess, kann sich von diesem Geist auch nach mehr als drei Monaten Krisenbewältigung nicht verabschieden. «Wir haben unsere Kunden enttäuscht, wir haben das amerikanische Volk enttäuscht», sagte er an einer Messe in Las Vegas. Und er möchte sich lediglich dafür entschuldigen. Also dafür, dass es Volkswagen nicht geschafft ist, bestimmte Erwartungen zu erfüllen. (Und mit der Erfüllung von Erwartungen lässt sich Geld verdienen, denn sonst zahlen die Kunden nicht.) Warum sagt er nicht, wie es ist, nämlich: «Wir haben unsere Kunden und das amerikanische Volk (und nicht nur dieses) ge-täuscht (und nicht bloß ent-täuscht) und betrogen, und zwar fortfährend und systematisch»? Warum ist er nicht einfach mal ehrlich? Darin besteht doch, wie Colin Crouch als einer der wenigen treffend bemerkt, «das erste Problem», nämlich darin, «dass die Verantwortlichen nicht auf Ehrlichkeit um ihrer selbst willen setzen. Wenn sie ehrlich sind, dann nur aus taktischen Gründen.» Nämlich um der Vermeidung von «Risiken» willen.

Zugegebenermaßen dürfte hierbei eine, vielleicht die entscheidende, Rolle spielen, dass Diess die Rechtsabteilung im Nacken sitzt, da das Eingeständnis des Betruges vermutlich höhere Schadensersatzforderungen nach sich ziehen wird. Gleichwohl bleibt die Frage: Warum nicht einfach mal ehrlich sein? Und übrigens kostet auch die bisherige Unehrlichkeit den Konzern. Da Volkswagen die Aufklärung der Vorgänge behindere, Materialien den Strafverfolgungsbehörden vorenthalte und sogar irreführende Informationen vorlege, droht das US-Justizministerium dem Konzern mit deutlich höheren Strafzahlungen. Ein Neuanfang und ein «Kulturwandel», der deklariert wurde, sähen anders aus.

Wettbewerbliche Abrüstung tut Not – unternehmens- wie wirtschaftspolitisch

Wenn in die Unternehmen wieder moralische Integrität einziehen soll, müssen die Bonusysteme heruntergefahren werden. Es bedarf einer wettbewerblichen Abrüstung, denn der Wettbewerb vollzieht sich heute auch und gerade über die Anreizsysteme: Wer reizt Management und Mitarbeiter auf optimalste Weise an, so dass diese «Gas geben» und in ihnen die Geldgier entfacht wird? Das geht natürlich nur regulatorisch, denn einem einzelnen Unternehmen würden sonst die Aktionäre davonlaufen bzw. diese würden ein derart «renitentes» Management absetzen bzw. gar nicht erst berufen.

Regulatorisch stehen die Staaten jedoch ebenfalls im «Standortwettbewerb» um die Gunst des Kapitals, welches sonst abzieht. Darin ist Deutschland ja Weltmeister. Und somit auch im Verzicht auf wirksame Regulierung, jedenfalls auf solche, die Marktanteile kostet. Dies betrifft gerade die Automobilindustrie, denn diese erzielt rund die Hälfte des Außenhandelsüberschusses, den die deutsche Politik stolz vor sich herträgt.

Jürgen Resch von der Deutschen Umwelthilfe wirft der Bundesregierung, insbesondere dem Bundesverkehrsministerium, vor, die Angaben der Automobilkonzerne über Abgaswerte einfach für bare Münze zu nehmen und systematisch NICHT zu überprüfen. Und dies, obwohl schon lange bekannt war, dass die Firmen «Abschalteinrichtungen», also Betrugssoftware, einsetzen (vgl. hier und hier). Dies ist offenbar Teil der Standortpflege, die heute «Wirtschaftskompetenz» genannt wird. Alles ist recht, was mehr Kaufkraft aus welchen Regionen dieser Welt auch immer ins Land spült.

Dass der Regierung der Wunsch der Automobilindustrie (und auch anderer Exportbranchen) Befehl ist, zeigt auch «die Verwässerung des Effizienzlabels (Öko-Labels) in den Jahren 2011/2012». Man war ja damals baff erstaunt, wie die Bundeskanzlerin, die als Öko-Kanzlerin galt, den Wünschen des Cheflobbyisten (und Ex-Ministers) Matthias Wissmann nachgab und die CO2 Richtlinie, gegen Widerstände aus anderen EU-Staaten, exakt auf die Bedürfnisse der weitgehend schwere Fahrzeuge herstellenden deutschen Automobilindustrie zuschnitt.

Aktiv weggeschaut zu haben, obwohl der Betrug doch bekannt gewesen sein musste (nur nicht in seinem exakten Ausmaß), dies begründet eine Mitschuld der amtierenden politischen Kräfte für die nun bekannt gewordenen Praktiken der Konzerns. Die Akteure durften annehmen: Genauso wie bei uns im Hause alles gebilligt und belohnt wird, was Cash einbringt, billigt der Staat alles, was Marktanteile auf Deutschland (auf wen da, dies scheint egal zu sein) umleitet.

Auch hier bedürfte es einer wettbewerblichen Abrüstung, und sei es nur, um gemeinwohldienliche Regulierung wieder betreiben zu können.

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Reaktionen

Heiko Lossie und Jan-Henrik Petermann (dpa): Ein Jahr Dieselgate: Vom Erfolg geblendet?, 19.09.2016; auch erschienen im HandelsblattWirtschaftswoche u.a.m.